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El seguro de vida de las empresas

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El 2020 cargado de sus múltiples crisis, nos obligó a cambiar y a pensar distinto. Las organizaciones y empresas, nos vimos en la necesidad de acelerar inminentemente la curva de adaptación a un sinfín de cambios que nos dejaron ver, tocar y sentir lo importante de aquel factor mencionado en reuniones, webinars y varios cursos como un valor agregado, un proyecto de grandes empresas, pero que realmente no nos había tocado entender: la cultura.

El cuestionamiento aquí es: qué pasa cuando lo que una vez fue una idea innovadora, de pronto – en menos de 1 año – se convierte en un commodity. El ejemplo principal es el internet. Antes, un establecimiento que contara con internet generaba engagement con su público objetivo, y era una ventaja competitiva; hoy en día, basta con tener una conexión a internet lenta para dejar un comentario negativo del servicio y de la empresa. Justo, genera desmotivación.

Dicho esto, nos dimos cuenta que el tema del talento y de la cultura que hablábamos en términos de innovación y diferenciación a largo plazo, hoy en día – al igual que el internet – es un commodity para las organizaciones, y es justo ahí donde radica el enfoque al que creemos hay que reacciones más temprano que tarde: trasladarnos de solo sobrevivir, a trascender. Ahí está el reto.

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Para nosotros, lograr esto es vivirlo. Es ir desaprendiendo y aprendiendo de nuevo el interior y el motor de la organización. Es entender cómo y por qué funciona, y a partir de qué principios rectores nos regimos hacia la estrategia. De ahí viene el profundo mensaje de este año acerca de aprovechar nuestra experiencia y sacudirnos la costumbres, sobre todo aquello que ya no calza en los objetivos del negocio. Si el mercado y sus necesidades están cambiando, ¿por qué no tendríamos que hacer lo mismo al interior? Las estrategias de alineación y una cultura constantemente trabajada son un seguro de vida de las empresas.

Volviendo a los básicos, podemos entonces referirnos como cultura organizacional a un conjunto de nociones básicas, hábitos, creencias, tradiciones y costumbres inventadas, descubiertas, desarrolladas y compartidas por un grupo para enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna, y funciona suficientemente bien para considerarlo válido. Asimismo, se transmite a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir y entender esos problemas. Al fin hablamos de un sinfín de variables, que combinadas representan la ¨ personalidad ¨ de la organización. Para nosotros radica entonces, en tres grandes áreas: lo que creemos y cómo lo hacemos, cómo tomamos decisiones y cómo nos comportamos.

Definitivamente es un reto. Crear esta estrategia alineada a las necesidades del negocio, nos hizo regresar a los básicos, y aunque estamos en el proceso de implementación y descubrimiento acá comparto algo de nuestra experiencia en el tema:

1. Cuestionarse.

Lo primero que hicimos fue cuestionarnos cómo la filosofía organizacional incide en la cultura y el alcance de objetivos a largo plazo. Imperativo y primordial que la filosofía vaya alineada a la personalidad y los objetivos del negocio.

2. Regresar a los básicos.

Lo segundo, es revisar aquellos procesos que aunque parecieran monótonos y tradicionales, muchas veces son los que mas necesitan desempolvarse: tabuladores de sueldos, políticas de asistencia, uniformes, nómina, prestaciones, etc. Recordemos que estas son las necesidades básicas y el oxígeno de los humanos y de la organización misma.

3. Revisar tendencias y adaptarlas a la empresa. Creemos que siempre es importante echar un vistazo lo que han hecho otras empresas para lograrlo. Sin embargo, nos queda claro que siempre hay que tropicalizar a nuestra cultura, nuestra país y nuestras normativas legales e institucionales. No porque en otras empresas se pueda llegar a trabajar en ropa de dormir eso se adapta a las necesidades, perfiles y necesidades de la empresa. Hemos intentado romper con la idealización de modas, y voltear a ver tendencias que se adapten a cómo somos, a dónde vamos y qué necesitamos.

4. El primer comprador tiene que ser Dirección.

Cualquier proyecto de cultura organizacional que se pretenda realizar desde un punto estratégico, viene con el empuje de Dirección. Sin este empuje, sin esta directriz, se convertirá en un tema de ¨ relleno ¨ en las reuniones gerenciales y directivas. La importancia de que Dirección junto con la mesa gerencial y directiva, sea un agente promotor de la cultura que se está buscando reforzar, asegura en cierta manera que las cosas caminen.

5. Empezar.

Con algo, pero empieza. Un plan de trabajo para revisar la filosofía organizacional y lo que se busca a corto, mediano y largo plazo, es una manera muy importante por donde comenzar. En nuestra experiencia estos proyectos se forjan, en algunos casos, con la marcha y a veces a prueba y error, pero lo que los hace que permanezcan es la disciplina y la consistencia.

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